Een verhaal ver-maakt, verstilt, raakt, onthult en verbindt.
Systemisch onderzoeken
Er zijn vele manieren waarop het onderwijs in Nederland kan worden verbeterd. En het mooie daarvan is dat ze allemaal waar zijn en werken. Maar net als bij een medicijn dat je aan een ziek lichaam geeft, is het steeds de vraag of het in dat lichaam wel echt het werk kan doen dat nodig is. Zo is het ook met verbeteracties.
Om die vraag te kunnen beantwoorden moet je eerst in staat zijn de organisatie te zien als een systeem, waarin alle onderdelen een onmiskenbare uitwerking op elkaar hebben en een zeer specifieke samenhang vertonen. Het is als een mobile met stangetjes en draadjes. Als er ergens in dat systeem iets verandert, dan heeft dat een uitwerking op de gehele mobile. Wanneer je je alleen richt op de plek waar die verandering plaats vindt en alleen daar een maatregel neemt, kan het zijn dat hetzelfde fenomeen, dat zich als een probleem openbaart, ergens anders weer de kop op steekt. Er moet voortdurend balans zijn in dat systeem. Die balans in systemen vindt zijn oorsprong in drie systemische wetten. Deze wetten gelden voor elk systeem, niet alleen de school maar ook de klas. We noemen dat de dynamiek in de onderstroom.
Ieder heeft recht op een eigen plek in het systeem. Dat betekent dat elk element in het systeem gezien, erkend en geëerd moet worden, hoe het ook wordt ervaren. Niemand en niets kan worden uitgesloten.
Punt twee is dat er balans moet zijn tussen geven en nemen. Wie teveel geeft (en ook nog eens vanaf een verkeerde plek) raakt al z’n energie kwijt, wie te weinig geeft raakt in de schuld. Beide maken het systeem zwakker.
Dan, ten derde: er is een ordening, vaak meerdere en die dienen gerespecteerd te worden. De ordening (dat kan anciënniteit zijn, maar ook man-vrouw of wie er het langst werkt) bepaalt mede hoe mensen met elkaar en de organisatie verbonden zijn en hoe informatie en energie worden uitgewisseld.
Is er met één of meerdere van deze aspecten iets niet (helemaal) in orde, dan zullen de maatregelen in de bovenstroom, hoe krachtig ook ingezet, hun effect gaan missen.
Oude koeien zijn nuttige dieren
Als je schoolleider bent, zeker in een nieuwe baan, wordt je vast wel eens gevraagd om zaken te fixen. Orde op zaken, schoon schip, de bladzijde omslaan. Impliciet word je vriendelijk verzocht om af te rekenen met het verleden. Maak snel een einde aan het gezeur. Geen oude koeien uit de sloot, graag!
Maar trap er niet in. ‘t Gaat je niet lukken. De oude koeien springen je als jonge kikkers tegemoet. Hoe meer je ze negeert, hoe harder ze naar je toe komen. Hoe ga je daarmee om? Hoe word je een gevoeliger én toch sterke leider? Kijk om te beginnen naar de organisatie als een levend systeem. Dat bestaat uit vele delen, die onderling verbonden zijn. De beweging van ieder deel heeft invloed op die van elk ander deel. Een levend systeem dat al langer bestaat heeft een eigen dynamiek en historie. En net zomin als we in staat zijn om een mammoettanker direct een kwartslag te laten draaien, zijn we in staat het systeem scherp bij te sturen. De groei ervan is in hoge mate bepaald door haar bestemming. Waartoe is het systeem op aarde en welke keuzes zijn dáárdoor gemaakt als gevolg van de oprichting of de start? Je leiderschap wordt aanmerkelijk sterker als je de oorsprong van het systeem en de eigenschappen die daaruit voortkomen eerbiedigt. Erkennen door kennis te nemen van haar historie. Je beseft dat het zoveel meer omvat dan jijzelf. De leden van inheemse volkeren eren hun voorouders. Niet omdat dit zulke fantastische mensen waren, maar omdat ze beseffen dat het (familie)systeem groter is dan zijzelf.
Dan realiseer je je ook dat het systeem er al lang was toen jij voor het eerst binnenkwam. De anderen waren er al met hun gezamenlijke verleden. En wellicht vind je, met al jouw ervaring en deskundigheid dat ze het niet zo handig hebben aangepakt. Neem dan toch aan dat zij, gegeven de toen geldende omstandigheden de best denkbare keuzes hebben gemaakt die ze konden maken. Misschien niet de meest effectieve, met het inzicht van vandaag, maar als deze mensen op dat moment een betere keuze hadden geweten, dan hadden ze die heus wel gemaakt. Door hun keuzes niet als ‘de best denkbare’ op waarde te eren, voed je direct een gedachte: als je schijnbaar weinig of geen respect toont voor eerdere bijdragen, waarom zouden deze medewerkers dan intrinsiek geloven dat je dat wel zult doen voor toekomstige? Dat doet iets met de relatie en dus met je leiderschap.
Dus even terug naar de oude koeien. Die duiden heel vaak op een onverwerkte gebeurtenis uit het verleden en manifesteren zich op allerlei manieren en zien eruit als een probleem. Zie het als een signaal voor iets dat dieper ligt. Een fenomeen dat haar oorsprong heeft ergens in de historie. Terug in de sloot gooien, door het probleem acuut op te lossen helpt dus niet. Ga onderzoeken waarom het zich steeds opnieuw manifesteert. Zoek het patroon. Duik in de geschiedenis en zie waar het zich, in andere gedaanten, vaker heeft voorgedaan. Los het niet op, maar schijn het licht erop en vraag mensen ernaar. Wat zegt het pestgedrag dat steeds weer de kop opsteekt over onze school, de manier waarop we met elkaar omgaan? Durf de vraag te stellen en heb de moed om de koe bij de horens te vatten. Pas als die vraag beantwoord mag en kan worden, kun je werken aan de verandering van dat fenomeen. Systeemgevoelige, sterke leiders gaan deze confrontatie aan. Niet uit heldhaftigheid, maar uit dienstbaarheid aan het systeem.
Blog 3
Verhalen zijn toch voor kinderen?
Verhalen hebben door de hele mensheidsgeschiedenis heen altijd hun kracht gehad. In lastige situaties gaan we vertrouwen op oerkrachten. De kracht van het verhaal is er daar één van. Verhalen zijn bij uitstek voor volwassenen. En voor het kind in ons, dat er nog altijd is…
Bereid zijn om te delen
Tijdens een onderzoek dat gedaan werd om te ontdekken waarom mensen eerder bereid zijn geld te doneren voor de bestrijding van kinderkanker, werd aan één groep een verhaal verteld over Carl, die niet van zijn tweejarig zoontje Ben kon genieten, omdat hij wist dat het knaapje niet ouder zou worden dan drie jaar. De andere groep kreeg inhoudelijke informatie over hetzelfde onderwerp: de ziekte kan ouders en hun kind bij leven al uit elkaar scheuren. Het bleek dat de groep die naar het verhaal had geluisterd meer bereid was om geld te doneren dan de andere groep. De onderzoekers dachten aanvankelijk dat het een mentale oorzaak had, maar er bleek ook een biologische en fysieke voor te zijn. Er werd bloed-, hersen- en huidonderzoek verricht en wat bleek was dat mensen aan wie het verhaal werd verteld, in hun hersenen twee stoffen aanmaakten, terwijl ze luisterden naar het verhaal. De eerste is cortisol, die zorgt voor alertheid. De andere is oxytocine. Deze stof zorgt ervoor dat we gevoelens van empathie ontwikkelen. Als deze beide stoffen tegelijk en in de juiste verhouding worden aangemaakt zijn mensen eerder bereid iets met elkaar te delen.
De kracht van intuïtie
Wat daarbij een rol speelt is dat besluitvorming voor het grootste deel plaats vindt in ons limbisch brein, een groep structuren in de hersenen die betrokken zijn bij emotie, motivatie, genot en het emotioneel geheugen. Dit deel van onze hersenen kent geen woorden, heeft geen logica en kan geen getallen bij elkaar optellen. Dat doet de neocortex, waar ons logische verstand zit. De neocortex vindt woorden en getallen en beredeneert alles tot een goed einde. Bij het nemen van beslissingen hebben we vaker last van de neocortex dan gemak. De zogenaamde intuïtieve besluiten zijn heel vaak de beste. Ons gevoel zegt of we een goede of foute beslissing nemen. Als we er dan over na gaan denken, komen de argumenten, de rekensommetjes en de redenaties die het oorspronkelijke besluit vaak weer teniet doen. Willen we mensen die een besluit moeten nemen dus op een positieve manier beïnvloeden, dan moeten we de neocortex in goede verbinding brengen met het limbische brein. Dat doet een derde, klein orgaan van onze hersenen, vlak achter het voorhoofd. Het septum pellidicum. Vergeet de naam, maar onthoud dat deze het beste werkt op oxitocine én cortisol.
Een verhaal raakt
Dat is de reden, waarom een verhaal zo krachtig werkt. Het brengt je in een fysieke én emotionele stemming. Je klant komt in de toestand waarin hij het fijn vindt iets met jou te delen. En je ervoor betalen is dan ook geen probleem. Want een verhaal betekent meer dan een goede raad, omdat het symbolen en impliciete verwijzingen bevat. Het is aan de luisteraar om er betekenis aan te geven. Verhalen brengen bedoeld of onbedoeld een boodschap over zonder dat het bewustzijn van de luisteraar gaat tegenwerken. In complexe situaties laten verhalen zien waar de kern van het probleem zit, je ziel, of de ziel van de organisatie.
Een verhaal ver-maakt
Velen vinden het leuk om naar een verhaal (of mop) te luisteren en het geeft ons een ander perspectief. Het limbische brein heeft eigenlijk al besloten en nu wordt de neocortex nog eens aangesproken. Die laat je er nog eens over nadenken, maar dan wel anders dan je gewend bent. Je wordt vriendelijk uitgenodigd om buiten de vaak betreden paden te denken. Je bekijkt het vanaf een ander standpunt. Je geeft betekenis aan het verhaal en daarmee aan de situatie, waarin je je bevindt.
Een verhaal verbindt
Een (kort) verhaal zegt meer dan duizend woorden, omdat het net zo werkt als een plaatje. Je laat mensen een beeld vormen van hoe het eruit ziet in hun eigen hoofd. Daarmee is het nog steeds jouw verhaal, maar gemaakt van de beelden en voorstellingen die anderen in hun hoofd hebben. Het lijkt bijna of jij, al vertellend, een film voor ze afspeelt in hun eigen omgeving, waar ze zelf of hun dierbaren in acteren en waarin hun eigen attributen in voorkomen. Iemand zei eens tegen mij, nadat ik een verhaal had verteld: “Hoe wist je dat mijn geboorteplek er zo uit ziet?” Ik wist het niet, maar door mijn beschrijving had deze luisteraar er zichzelf een voorstelling van gemaakt. We komen dan in de stand van ‘jij begrijpt mij’. En dus verbindt het ons.
Een verhaal onthult
Het verhaal is exemplarisch. Dat geeft je de mogelijkheid om met slechts één verhaal de identiteit van je hele bedrijf of product zichtbaar te maken. Een verhaal werkt als een goed voorbeeld. En omdat het op emotioneel niveau begrepen wordt, is het direct duidelijk wat je ermee wilt zeggen. Een bekende parfumfabrikant maakte er goed gebruik van. Toen aan Marilyn Monroe werd gevraagd “What do you wear to bed?”, durfde ze (in de preutse jaren zestig) niet te bekennen dat ze naakt sliep. Daarom antwoordde zij, naar waarheid: “I wear Chanel No5!” Deze anekdote is exemplarisch voor de filosofie van Coco Chanel die het parfum liet samenstellen in een tijd dat alle parfums roken naar bloemen. Coco vond dat een vrouw niet naar bloemen moest ruiken, maar naar vrouw. En kun je je meer vrouw-zijn voorstellen dan Marilyn Monroe, naakt in haar bed? Oh, sorry, lezen er toch nog kinderen mee?
